Liderazgo – No siempre es inmediatamente evidente
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Liderazgo Colaborativo: de los seis perfiles de liderazgo descritos en Leadership Strengths Profiles, este es el que más comúnmente se malinterpreta. Esto no es sorprendente, ya que las características del Liderazgo Colaborativo – sutileza, refinamiento, matices, elegancia y discreción – son exactamente lo opuesto a las descripciones estereotipadas del liderazgo, como audacia, atrevimiento, visión y osadía.
El Liderazgo Colaborativo es contenido y discreto, y su presencia a veces no se nota de manera evidente en las situaciones cotidianas hasta que se sabe lo que se está buscando. A diferencia de otros perfiles de liderazgo, el Liderazgo Colaborativo no da un paso audaz hacia adelante y se declara a sí mismo, pero cuando se elimina, su ausencia es sentida y notada por todos.
Mi esposa es una Líder Colaborativa, por lo que he tenido la ventaja de observar sus habilidades de liderazgo durante más de treinta y cinco años. Hace varios años, formó un grupo de sus amigas más cercanas para reunirse mensualmente. Una vez al mes, estas mujeres se reunían en mi casa (¡yo era invitado a salir a otra parte mientras se reunían!) para compartir comida, conversación, rituales, y más. Suena simple, ¿verdad? ¡Para nada!
Se necesitaron varios meses de planificación y preparación para crear el grupo. Antes de invitar a cada mujer al grupo, mi esposa habló casual e individualmente con cada una de ellas, no sobre el grupo ni, al principio, sobre la posibilidad de un grupo, sino sobre los temas y cuestiones que eran importantes para ella y para cada una de las posibles miembras. Solo cuando estuvo segura que habría acuerdo, interés, participación y sinergia, anunció formalmente su intención de formar un grupo y emitió invitaciones. Cada una de las once mujeres aceptó, y el grupo se hizo realidad.
Durante un año, el grupo se reunió mensualmente. Aunque no estuve al tanto del contenido, sé y estoy en contacto con suficientes miembros para saber que todas encontraron su tiempo juntas significativo, interesante, provocativo y, a veces, desafiante. Todas las mujeres esperaban con ansias las reuniones, y cuando alguna no podía asistir, expresaba verdadero pesar. Durante ese año, las mujeres hicieron nuevas amigas y conexiones valiosas.
El grupo comenzó en diciembre de 2009. En noviembre de 2010, mi esposa fue diagnosticada con cáncer del seno. El tratamiento completo duró ocho meses, con otros cuatro a seis meses de recuperación. Durante su tratamiento, el grupo continuó reuniéndose, pero no en mi casa. Las mujeres se turnaban para organizar las reuniones. Aunque mi esposa asistió a muchas de las reuniones, como era de esperar, no participó en la planificación o coordinación de los eventos. Incluso después de recuperar gran parte de su salud y vitalidad, apoyó la rotación de la organización del grupo por un deseo de compartir ese rol equitativamente con las demás miembros.
Hace varios meses, una de las reuniones atrajo a solo tres mujeres, y fue obvio para mi esposa que al grupo le faltaba algo. Me reí por dentro porque era claro para mí lo que faltaba: su liderazgo “invisible”. Una de las otras miembros hizo la misma evaluación de manera independiente y describió el problema de la siguiente manera:
“Al recordar el primer año y el segundo año, está claro para mí que el grupo dependía del liderazgo de Sarah. Pero, si uno observara la reunión y luego le pidieran nombrar al líder del grupo, basándose en lo que observó, uno habría dicho que todas estábamos en ello juntas. Es extraño porque ella nunca tomó el protagonismo, nunca ‘tomó el mando’ de una manera muy directa o autoritaria, nunca ‘dirigió’ la reunión. En cambio, ella era el pegamento, la guía que nos mantenía unidas y comprometidas. Es claro que lo que hizo fue fundamental para el éxito del grupo.”
El Liderazgo Colaborativo no se trata de un liderazgo compartido en el sentido de que los Líderes Colaborativos cooperan con otros líderes en un grupo (aunque estuvieran contentos en hacerlo); más bien, lideran haciendo que todos los miembros trabajen y compartan entre sí. Cuidadosamente y de manera sutil, reúnen a las personas en torno a un propósito común y los mantienen alineados con ese propósito. Los Líderes Colaborativos se sienten cómodos dando a sus seguidores el espacio para explorar y experimentar plenamente el viaje, así como para compartir esa experiencia con otros seguidores mientras avanzan hacia sus objetivos y dirección comunes. La dirección hacia la cual los Líderes Colaborativos guían a sus seguidores es más una experiencia ampliamente definida que un lugar específico. Su impacto en el liderazgo se siente en términos de desarrollo personal compartido como una parte integral del logro de metas.
Con un empujón en el lugar adecuado, un simple comentario discreto a la persona correcta, o haciendo conexiones sutiles entre otros miembros, mantienen vivo y saludable el propósito y la dirección de un grupo o comunidad. Los Líderes Colaborativos cambiarán con sus seguidores si sienten que están perdiendo interés en el destino, pero solo cuando estén seguros de que se debe a un cambio de interés y no a una falta de liderazgo. Cuando los Líderes Colaborativos aprovechan sus propias fortalezas como líderes, su efectividad con los seguidores y la lealtad de estos es sorprendente.
Y, oh sí, mi esposa determinó que la mayoría de las miembros querían que el grupo continuara, pero no sabían qué necesitaba suceder para revitalizarlo. Una vez más, con una conversación suave y una conexión sutil, transformó la dirección del grupo y aseguró el interés y el compromiso.
El grupo se reunió nuevamente en mi casa el pasado domingo, y asistieron siete mujeres; dos más estaban fuera de la ciudad y no pudieron asistir (con pesar), y las dos restantes se han mudado fuera del estado. Todas las once miembros originales contadas, un grupo importante se reunió de nuevo, y una comunidad revitalizada intacta – ¡Liderazgo Colaborativo en su máxima expresión!
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Acerca del Dr. Gary M. Jordan, Ph.D.
Gary Jordan, Ph.D., tiene más de 35 años de experiencia en psicología clínica, evaluación conductual, desarrollo individual y coaching. Obtuvo su doctorado en Psicología Clínica en la California School of Professional Psychology – Berkeley. Es co-creador de la Teoría del Estilo de Percepción, un sistema de evaluación psicológica revolucionario que enseña a las personas cómo liberar su mayor potencial para el éxito. Es socio en Vega Behavioral Consulting, Ltd., una firma de consultoría que se especializa en ayudar a las personas a descubrir sus verdaderas habilidades y talentos. Para más información, visite https://thepowerofyourperception.com/portada.
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